ORDENADOR CONCEPTUAL MÓDULO 1 Y 2

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MÓDULO 1

CATEGORÍAS CONCEPTUALES

Unidad 1. Compromiso: idea, preparación y decisión de emprender

1.1

Introducción: emprendedorismo.

Emprendedorismo desde las ciencias humanas: quién y por qué.

Emprendedor, emprendimientos y responsabilidad social.

Emprendedorismo desde las ciencias económicas: qué.

Sistema y proceso emprendedor. Modelo desafíos-problemas en etapas del proceso emprendedor. Desafíos y problemas al decidir emprender.

Ejemplos:

Emprendedorismo desde las ciencias de la administración: cómo (perspectiva desde proceso y sistema emprendedor).

1.1.1

Compromiso del fundador. Emprender como filosofía de vida: motivación, visión y proactividad. Conocimiento y convicción. La familia, los socios y los inversores.

RELACIONES CONCEPTUALES. IDEAS ENLAZADAS

El emprendedor e intraemprendedor, según Andy Freire (2004, 2014): oportunidad, actitud emprendedora e impacto social.

El emprendimiento o startup, según Steve Blank y Bob Dorf (2013) y Eric Ries (2013): temporalidad y validación de la oportunidad.

La responsabilidad social organizacional como aspecto integral desde la concepción de un emprendimiento.

1.1.2

Sistema emprendedor, según Hugo Kantis (2004): lógica sistémica, proceso emprendedor y factores que lo impactan.

Etapas del proceso emprendedor, según Hugo Kantis (2004): eventos y actitud del emprendedor en cada una.

7 factores del sistema emprendedor,

- El emprendedor crea una organización para explotar una oportunidad junto a un equipo, mientras que el intraemprendedor aplica su actitud emprendedora para crear nuevos proyectos dentro de un organización existente. - El sistema emprendedor produce emprendedores y emprendimientos, gracias a un proceso emprendedor exitoso en el que factores del entorno confluyen favorablemente. - Los problemas y desafíos pueden ser similares, pero no lo son. Los desafíos son aquellas situaciones que son difíciles, pero enfrentadas correctamente impactan favorablemente en el negocio. Los problemas, en cambio, son situaciones graves que afectan la supervivencia del emprendimiento. - Diferencia entre cada una de los eventos característicos de la gestación de un negocio (pág. 9 lectura 1 SAM): competencias para emprender, identificación de la oportunidad, pruebas y elaboración de un plan de negocios. Tener en cuenta que una cosa es aprender emprender e identificar una oportunidad, y otra muy diferente escribir el plan de negocio (cuando ya se ha probado la oportunidad). - Diferencia entre tipos de emprendedores (cazaolas, gladiadores, luchadores). Pág. 19 en adelante lectura 1 SAM. Recordar que hay características clave que diferencia a uno de otro: tendencia o moda, pasión e impacto, necesidad económica, respectivamente. - Diferencia entre tensión emocional y tensión creativa. Recordar que la tensión emocional es aquella resistencia al cambio que nos impulsa a no salir de nuestra área de confort. Es decir, son todos aquellos pensamientos que nos hacen ver al cambio como negativo y nos retienen a como estamos, sin querer movernos. La tensión creativa, en

según Hugo Kantis (2004): Incidencia positiva y negativa sobre el proceso emprendedor.

1.1.3

Diferencia entre desafíos y problemas; impacto de los mismos en cada etapa del proceso emprendedor (Arrieta, 2013).

1.2

Eventos típicos de la gestación de emprendimientos.

Desafíos típicos durante la gestación relacionados a: convicción, miedos, idea de negocio, plan de negocio.

Problemas típicos durante la gestación relacionados a: compromiso, optimismo, planificación, ganar.

1.3

Compromiso mediante: filosofía emprendedora, conocimiento y convicción personal, convencimiento a familia, socios e inversores.

1.3.1

Motivación no duradera para emprender: necesidad (luchadores).

Motivación no duradera para emprender: idea de negocio temporal (caza-olas).

Motivación sólida y duradera para

cambio, es la que se opine a la anterior y nos impulsa a salir fuera de nuestra área de confort; son todos aquellos pensamientos y acciones que proyectamos "creativamente" como una solución para resolver los miedos y avanzar positivamente hacia el cambio. De aquel modo, cuando como emprendedores estamos definiendo nuestro propósito de vida o misión personal, es común que prime la tensión emocional porque hay cosas que debemos hacer y cambiar en nuestras acciones y forma de ser para llegar a la meta. Por tanto, debemos aplicar el don humano de imaginación creativa, buscando soluciones y opciones futuras (que delinean nuestra misión personal) que derroten esa tensión emocional y favorezcan nuestra "voluntad independiente" de accionar el cambio. Para comprender aún en mayor detalle el tema, es recomendable ver el siguiente video que trata sobre estos temas de un modo gráfico y claro: https://www.youtube.com/watch? v=i07qz_6Mk7g. - Diferenciación de Lupas deductivas: Las lupas deductivas van de lo más general a lo más especifico. Así, la lupa general es el punto en donde uno define la idea de negocio, aquello que me interesaría hacer porque apliqué técnicas de lluvia de ideas o similar, o porque en mi experiencia detecté una necesidad en concreto. Luego, en la lupa mundial analizamos si esa idea ya está implementada en algún mercado de otro país, para conocer cómo se desarrolla allí. En la lupa local, hacemos el mismo análisis anterior, pero en el mercado que queremos aplicar nuestra idea, a modo de comparar cómo se encuentra el negocio comparado al mercado externo del país que hemos visto. En la lupa local es importante determinar qué tan grande es la brecha entre mercado local y el mercado exterior (si es que puede crecer a un mismo ritmo o no). En la lupa dinámica vamos un poco más específico en aquellos factores que incidirían en el mercado local para que pueda acercarse o alejarse cada vez más a lo que sucede en el mercado exterior. Finalmente, en la lupa fina determinamos qué segmento de cliente sería el adecuado para

emprender: pasión según propósito de vida (gladiadores).

Propósito de vida como misión o visión personal, según Stephen Covey (1994): principios, necesidades humanas y dones humanos: Autoconocimiento. Conciencia moral. Imaginación creativa: límites falsos, tensión creativa vs. tensión emocional. Voluntad independiente: proactividad (círculos de influencia y preocupación).

1.3.2

Experiencias previas acumuladas, red de contactos propia, especialización por prueba y error.

Identificación de oportunidades: pasaje de la idea a la oportunidad, innovación y disrupción como factores determinantes.

Conocimiento validado del mercado: investigaciones de mercado a baja escala y pruebas de validación: Lupas Deductivas de Andy Freire (2004) como investigación preliminar: Lupa general (búsqueda de la idea de negocio): técnicas racional, brainstorming y asociación forzosa. Lupa local (análisis del mercado local). Lupa mundial (análisis de mercados desarrollados). Lupa dinámica (análisis de los factores de desarrollo del mercado local). Lupa fina (definición del segmento en el mercado local). Desarrollo de clientes de Steve Blank (2013): encuestas y entrevistas para descubrir, validar y crear cliente, y construir compañías.

explotar nuestra idea, y en este punto ya deberíamos poder demostrar que la idea es una oportunidad realizable. Ejemplo para el caso de una idea vinculada a la elaboración de vino (lupa general): tenemos que Francia o ArgentinaMendoza representan mercados desarrollados donde va muy bien el negocio (lupa mundial); en el mercado local que quisiéramos producir podría ser el interior de la provincia de Córdoba, en donde determinaríamos que el negocio es aún incipiente, comparado a los mercados desarrollados (lupa local); luego veríamos que en el interior de Córdoba podrían haber factores climáticos y de tierra que favorecerían la producción de vino, pero a baja escala (lupa dinámica); y finalmente podríamos determinar que el segmento al que apuntaríamos, dada producción a baja escala, podrían ser personas interesadas en vino artesanal, por ejemplo (lupa fina).

Lean Startup de Eric Ries (2013): crear, medir y aprender sobre la base de un producto mínimo viable.

Clarificación de proyecto emprendedor una vez validado el negocio.

Estrategias hacia adentro y hacia afuera para capturar la oportunidad detectada.

1.3.3

Convencimiento y apoyo de la familia.

Diferencia entre socio capitalista y socio que aporta trabajo: elegir a las personas adecuadas.

Convencer y enganchar a los inversores: equipo emprendedor, emprendimiento y producto o servicio -> cómo vender el proyecto y evitar inversores tóxicos, según Ariel Arrieta (2013).

MÓDULO 2 CATEGORÍAS CONCEPTUALES Unidad 2. Acción: aprovechamiento de la oportunidad.

2.1

Desafíos y problemas en la puesta en funcionamiento del emprendimiento.

Eventos típicos de la puesta en marcha de emprendimientos.

Alcanzar el break even o punto de equilibrio.

Ejemplos:

Concepto de break even o punto de equilibrio.

Inversión en validación. Definición y redefinición del producto o servicio. Generación de ingresos. Alcanzar la eficacia y la austeridad. Liderazgo centralizado. Actitud, compromiso y ética en el equipo inicial. Equilibrio entre vida emprendedora y vida personal. Errores, aprendizaje y conocimiento organizacional.

RELACIONES CONCEPTUALES. IDEAS ENLAZADAS

Desafíos típicos durante la puesta en marcha relacionados a: redefinición del producto o servicio, core competence, capital inicial, relaciones con inversores y socios, errores y aprendizaje, involucramiento de fundadores, compromiso de colaboradores, principios y conducta ética.

Problemas típicos durante la puesta en marcha relacionados a: redefinición del producto o servicio, cuentas de referencia, nivel de ventas, apoyo de familia, socios e inversores, errores y aprendizaje, liderazgo, cultura organizacional.

2.2

Cálculo del punto de equilibrio: Q*=CFT / (P – CVU). Diferencia entre costo fijo y costo variable. Fijación del precio.

Cálculo de ganancias o pérdidas a partir de ventas estimadas y diferentes precios: $=(Ve-Q*) x (PCVU)

Interpretación del cálculo de punto de equilibrio y ganancias/pérdidas.

Alcanzar y superar el punto de

El punto de equilibrio indica aquella cantidad de venta mínima que el emprendimiento debe realizar para que los ingresos obtenidos por dicha venta cubran exactamente todos los costos operativos en que incurrió para la producción y comercialización. Entonces, para calcular el punto de equilibrio se debe utilizar su fórmula: Q*=CFT / (P-CVU), donde: CFT=costo fijo total, P=precio de venta, CVU=costo variable unitario. Recordar que es importante la unidad en que medimos el punto de equilibrio, así, si se trata de unidades físicas de un bien (por ejemplo, cantidad de autos, libros, etc.), al obtener como resultado un punto de equilibrio en decimales, es importante que lo redondeemos hacia arriba. Por ejemplo, si nuestro punto de equilibrio es 3,5 libros, entonces decimos que debemos vender 4 libros como mínimo para que nuestra librería esté “hecha”. La cantidad de punto de equilibrio nos demostraría que no hay ganancias ni pérdidas: Ingresos totales=costos operativos totales. Por tanto, cualquier nivel de ventas estimado o real por debajo del punto de equilibrio nos producirían pérdidas (ingresos totales < costos operativos totales). Mientras que cualquier nivel de ventas estimado o real por encima del punto de equilibrio nos producirían ganancias (ingresos totales > costos operativos totales). Invertir en validación (2.2.1), redefinir el producto o servicio (2.2.2), y aplicar estrategias adecuadas para generar ingresos (2.2.3) son modos para alcanzar y superar el punto de

equilibrio, en función de: La industria que se trate. Valor otorgado por el cliente al producto o servicio. Proporción entre costos fijos y variables. Previsibilidad.

2.2.1

Investigaciones de validación para poder convencer a inversores.

Indicadores clave para evaluar progreso de las validaciones: costo promedio de adquisición de un cliente, y valor vitalicio.

2.2.2

Adaptación del producto o servicio al cliente, las veces que sean necesarias. Exploración de oportunidades dentro del core competence.

Ciclo iterativo de definición y redefinición del producto o servicio: Lean Startup de Eric Ries (2013).

2 errores a evitar: lanzamiento anticipado o demorado.

Conseguir cuentas de referencia: tener en cuenta el segmento de mercado que más rápidamente adoptará el producto o servicio, según Geoffrey Moore (2015): Innovadores. Adoptadores tempranos. Mayoría temprana. Mayoría tardía. Rezagados.

equilibrio durante la puesta en marcha. Tener en cuenta la diferencia entre los tipos de adoptadores de un producto o servicio, a fin de generar campañas adecuadas de atracción de cuentas de referencia: los innovadores tienen interés en adquirir productos o servicios nuevos porque les gusta tener lo “último” del mercado. Los adoptadores tempranos tienen interés en adquirir productos o servicios nuevos, siempre y cuando sean útiles o funcionales. La mayoría temprana es similar a adoptadores tempranos, pero se basan en referencias de otros. La mayoría tardía es similar a mayoría temprana, pero adquieren el producto o servicio recién cuando éste se asienta en el mercado. Los rezagados no ven beneficio en el producto o servicio y por lo general no lo adquieren. Reconocer si estamos emprendiendo en un mercado con alta competencia, que nos dejaría reducidos márgenes de ganancia (océanos rojos) nos permitirá ponernos en acción para buscar y explotar nuevos mercados, poco explotados, con baja competencia que nos permita obtener mayores márgenes de ganancia (océanos azules). La innovación en valor nos permite enfocarnos en encontrar océanos azules, mediante innovaciones que sean valoradas por el cliente a un bajo costo (reduciendo todo lo que no aporte valor). Aquí se aplica el esquema de cuatro acciones: eliminar lo que ya no tiene valor para el cliente, reducir lo que haya exagerado el valor del producto o servicio innecesariamente, incrementar lo que satisface necesidades de los clientes, crear nuevas opciones de valor agregado para el cliente. Ejemplo práctico de la teoría aplicada: océano rojo puede ser el mercado tradicional

de los videos juegos, que por lo general venden consolas muy Estrategia de enfoque y pasaje caras y apuntan a públicos de paulatino de un segmento de jugadores continuos (por ej. adoptadores a otro. Playstation), mientras que un océano azul, en el mismo rubro, estaría representado por la 2.2.3 oportunidad aprovechada de Wii, que se enfoca a consolas más accesibles y para un público más masivo que juega Mantenerse dentro del core competence: “matar” rápidamente las ocasionalmente, juegos no tan elaborados. unidades de negocio que se encuentren por fuera. Las economía de larga cola se aprovechan cuando podemos vender muchos productos (de Elección adecuada del mercado nicho) que por sí solos según tamaño, crecimiento, producirían bajo nivel de competitividad, y fragmentación en ingresos; la sumatoria de esos nichos. Diferenciación de los niveles pocos márgenes variados nos de definición del mercado permitiría conseguir buenos (existentes, nuevos, potenciales, ingresos totales. No confundir atendibles, etc.) con la venta a nichos específicos que pagan altos precios (por alta innovación o Exploración de mercados aún no exclusividad, como los relojes explotados con estrategia del Océano Rolex, por ejemplo): en estos Azul (Kim y Mauborgne, 2005): casos, la venta de un producto o servicio a poca gente nos es Diferencia entre océanos rojos y rentable por los altos precios océanos azules. cobrados. En la larga cola, en cambio, vendemos aquellos Innovación en valor: reducción de productos o servicios de nichos costos a la vez que se genera mayor que de por sí tienen bajos valor para el cliente. costos (la venta de libros que no son best-sellers, por ejemplo, o Economía de larga cola: venta, por lo una determinada moda o tendencia en indumentaria y general a través de internet, de una amplia gama de productos a muchos calzado). Esta economía de larga cola se aplica, generalmente, nichos de mercado. Diferencia entre cuando el emprendimiento minoristas híbridos y minoristas vende a través de internet, ya digitales puros. que así puede llegar a una mayor cantidad de nichos y con ello hacer rentable el negocio Estimular la demanda: (ejemplos: amazon, ebay, mercadolibre, itunes, entre Conexión cultural y fomento de otros). tendencias sociales a través de la visión organizacional (concepto y Siguiendo a Anderson (2007), los diferencia con misión minoristas físicos son todos organizacional). aquellos negocios tradicionales Tips para la elaboración de visión organizacional.

Detección pronta y adaptación a cambios de reglas y paradigmas de la

que no funcionan en el esquema de larga cola: venden productos físicos, físicamente, lo que implica que el cliente debe acercarse a un local y allí mismo éste paga y retira lo que quiere comprar (por ejemplo, una

industria.

2.3

Importa más la eficacia que la eficiencia: actuar cuanto antes para lograr resultados.

Austeridad en sentido de procesos simples y sencillos que generen valor en el cliente.

Para actuar rápidamente y con pocos recursos: priorización de tareas según principio 20-80 de Pareto.

2.3.1

Interpretación de la “dictadura benevolente”: fundador tomador de decisiones máximo, pero con buen trato y delegación de tareas operativas.

Actitud de fundadores: tolerancia de errores, escucha activa, control flexible, delegación mínima.

2.3.2

Presencia continua y responsabilidad final de los fundadores: protagonistas y no víctimas del contexto.

Adhesión, apoyo y complementariedad entre los socios.

Perfil inicial de colaboradores: actitud y confianza hacia el proyecto.

Constitución legal y obligaciones al día para resguardar relaciones.

zapatería que vende diferentes marcas y donde los clientes se prueban y compran en el local). Los minoristas híbridos y minoristas digitales puros, en cambio, son negocios típicos de larga cola porque funcionan a través de Internet: los primeros venden productos físicos, virtualmente (por ejemplo, la marca de zapatos Zarkany también vende a través de su tienda online, donde el cliente los elige y luego les llega a su casa; también se da en el caso de Mercadolibre, que vende gran variedad de productos que el cliente elige desde la plataforma online y luego le llega a su casa o correo). Los minoristas digitales puros, en cambio, son aquellos negocios que venden productos virtuales, virtualmente, como es el caso iTunes que vende música digitalizada, o Bajalibros.com, que vende libros digitales (ebooks) a través de su sitio web. La visión organizacional siempre está redactada de tal modo que nos posiciona en el futuro: “ser reconocidos por…”, “alcanzar el liderazgo en…”, etc. La misión organizacional, en cambio, siempre está redactado en tiempo presente: “producimos…”, “nos dedicamos a la venta de…”, etc. La eficacia y austeridad en el modo en que lideramos (centralizadamente), trabajamos en equipo (enfoque en resultados y clima ameno), gestionamos las operaciones diarias (esfuerzo y equilibrio) y logramos el aprendizaje organizacional (capitalización de errores), es clave para alcanzar y superar prontamente el break even o punto de equilibrio. El principio o ley 20-80 de Pareto indica que debemos identificar y dedicarnos solamente a aquellas tareas que nos producen los resultados de mayor impacto en el emprendimiento. Trasladado

Actitud de fundadores, socios, colaboradores e inversores: actitud (compromiso, predisposición y paciencia) y ética en el trabajo y al evaluar oportunidades.

Entorno de trabajo exigente, pero cómodo y motivador (clima laboral familiar o agradable).

Equilibrio entre tiempos de capacitación/entrenamiento para puestos y tiempos de rendimiento laboral.

esto a la vida práctica de un emprendimiento implica, por ejemplo, que en lugar de dedicarnos excesivamente en planificar un procedimiento de venta, debemos más bien enfocarnos en segmentar rápidamente a los clientes para luego comenzar a contactarlos. Otro ejemplo sería reducir la carga de envío y contestaciones de e-mails, cuando detectamos que lo más efectivo es realizar llamadas o generar reuniones breves pero efectivas para tomar decisiones.

Conocer si estamos en una industria de empresas mediocristán o extremistán (teoría cisne negro) nos 2.3.3 permitirá saber si debemos estar preparados para cambios bruscos en las tendencia (o ante Puesta en marcha requiere alta nuevas tecnologías) y así dedicación del fundador. adaptarnos rápidamente para reaprender sobre la base de nuevas innovaciones. Las empresas que producen Evitar descompensaciones o celulares (telefonía) son superposición de vida personal y emprendedora: tomando conciencia y ejemplos de empresas extremistán, donde los teniendo voluntad para separar; imprevistos están a la orden del delegación mínima de tareas que día (cambios de demanda y permita equilibrarse. tecnología) y requieren una constante adaptación e innovación por parte de sus 2.3.4 jugadores. Las empresas del rubro alimenticio o del petróleo, por ejemplo, son casos de Aprender de los errores: empresas mediocristán, en donde no es necesario estar Fundadores deben transmitir su alerta a imprevistos y adaptación visión del negocio para que todos constante. interpreten errores y puedan ajustarlos. La intuición debe estar acompañada de detección y corrección rápida de errores. Tolerancia al error moderada y en vista a la obtención de conocimiento organizacional.

Fundadores, socios y colaboradores: actitud de aprendiz y no de sabelotodo.

Los fundadores deben pasar del conocimiento especializado a uno más generalista que les permita gestionar integralmente la organización.

Pasaje paulatino de conocimiento en manos de fundadores hasta su estandarización mínima para los colaboradores.

Búsqueda y conformación de un Consejo Asesor: para recibir opiniones y feedback de personas externas para evaluar errores y aprender.

Sistemas simples de informe o reporte por las tareas realizadas para verificar errores y correcciones necesarias.

Preparación para reaprender: teoría del cisne negro (Taleb, 2007): diferencia entre cisnes blancos y negros (imprevistos), reconocimiento de la industria según se trate de empresas mediocristán o extremistán, según predisposición a eventos excepcionales.