MZP - CZÊ¦Æ 5

SAVE OFFLINE

dr Robert Nowacki Wyższa Szkoła Finansów i Zarządzania Katedra Marketingu Część 5

Strategie różnicowania (dyferencjacji) produktu Różnicowanie produktów

Działalność związana z kształtowaniem struktury asortymentowej produkcji

Działalność związana z wyróżnianiem danego produktu wśród produktów podobnych poprzez projektowanie i oferowanie asortymentu odmiennego od oferowanych przez konkurentów

Rodzaje różnicowanie produktu Różnicowanie produktów

Rzeczywiste Odmienne kształtowanie cech fizycznych i użytkowych produktu






Symboliczne Wyróżnianie produktu przy pomocy instrumentów wspierających: oznakowanie marka opakowanie promocja reklama

Zmienne procesu różnicowania PRODUKT

















cechy parametry użytkowe zgodność ze standardami trwałość niezawodność łatwość naprawy styl wzór użytkowy

ZAKRES USŁUG















dostawa instalacja szkolenie odbiorcy usługi doradztwa usługi naprawcze inne usługi

PERSONEL









kompetencje uprzejmość wiarygodność niezawodność szybkość reakcji komunikatywność

IMAGE







symbol środki przekazu atmosfera wydarzenie

Strategie różnicowania (dyferencjacji) Unikatowość oferty Unikatowość oferty dostrzegana i doceniana dostrzegana i doceniana przez cały rynek przez określony segment rynku Wartość i cena wzrastają powyżej oferty standardowej

STRATEGIA DOSKONALENIA

STRATEGIA SPECJALIZACJI

Różnica dodatnia

Wartość i cena spadają poniżej oferty standardowej

STRATEGIA ZUBOŻANIA

STRATEGIA ZAWĘŻANIA

Różnica ujemna

Segmentacja wywoływana przez podaż

Już istniejąca segmentacja wywołuje podaż

Strategie pozycjonowania (plasowania, positioning) Oparta na założeniu, że każdemu produktowi można przypisać wyjątkową pozycję na rynku, opartą na stosunku nabywców do tego produktu. Całokształt opinii i odczuć odnośnie produktu wpływa na wielkość zakupów. W związku z tym firmy dążą do kształtowania pożądanego ich zadaniem odbioru cech produktu przez klientów.

Plasowanie produktu na rynku Polega na różnicowaniu produktów wewnątrz danego segmentu rynku. Warunkiem efektywności plasowania jest wszechstronne rozpoznanie i możliwość wykorzystania tych cech produktu (fizycznych i symbolicznych), które w rzeczywistości będą wyróżniały dany produkt. Aby było to możliwe konieczna jest znajomość postrzegania przez nabywców poszczególnych cech produktu i korzyści z jego zakupu. Wymaga precyzyjnego określenia koncepcji sposobu komunikowania się z konsumentami. Obejmuje kształtowanie takich cech produktu, które najbardziej odpowiadają wyobrażeniom nabywców i pożądanemu przez nich poziomowi satysfakcji z nabycia danego produktu

Kluczowe problemy plasowania















W jaki sposób konkurenci plasują swoje produkty na rynku? Jakie plasowanie produktu firmy miałoby największe znaczenie dla przyszłych nabywców? Jakie plasowanie produktu firmy najbardziej odróżni go od produktów konkurentów? Która z możliwości plasowania jest stosunkowo wolna, nie zajęta przez konkurentów? Która z możliwości pasuje do produktów wytwarzanych przez firmę? Która z tych możliwości najbardziej pasuje do celów firmy i jej tradycyjnych wartości?

Techniki plasowania produktu Sposób plasowania

Cel plasowania

prezentacja siebie i swojego produktu jako alternatywy dla produktu numer jeden w branży lub w segmencie pokazanie podobieństwa do lidera w danej branży i jego produktów

wyróżnienie własnej odmienności

minimalizacja ryzyka odrzucenia produktów przez konsumentów

Mapa percepcji produktu Układ współrzędnych zbudowany na podstawie kryteriów oceny nabywców. Odpowiednie położenie ilustruje sposób postrzegania przez nabywców określonej marki na podstawie tych kryteriów
obrazuje uplasowanie produktu. Przykład - mapa percepcji wyrobów czekoladowych, na której umiejscowiono produkty na podstawie dwóch kryteriów: przeznaczenia produktów oraz grupy wiekowej użytkowników. Dla dorosłych A

B C D

Na prezent

Do konsumpcji E F

Dla dzieci

Typologia strategii pozycjonowania produktu








według korzyści oferowanych przez produkt; według klasy produktu mierzonej relacją ceny do jakości; według stosunku do konkurenta; według użytkownika; według zastosowania produktu; według kategorii produktu; według atrybutów (parametrów) produktu.

Błędy strategii pozycjonowania produktu





zbyt słabe pozycjonowanie – klienci mają tylko niejasne wyobrażenie o marce i nie dostrzegają w niej nic szczególnego; nadmierne pozycjonowanie – klienci mają zbyt wąskie (zbyt „wysokie”) wyobrażenie o marce; pozycjonowanie mylące – klienci mają mylny obraz marki będący następstwem zbyt wielu informacji lub częstych zmian wprowadzanych w procesie pozycjonowania marki; pozycjonowanie wątpliwe – w świetle rzeczywistych cech produktu, jego ceny lub informacji o producencie klienci wątpią w podawane stwierdzenia dotyczące marki.

Strategie segmentacji rynku, różnicowania produktu i plasowania produktu na rynku a cykl życia produktu na rynku Segmentacja rynku

Strategia dominująca Różnicowanie produktu

Plasowanie produktu

Strategie konkurencyjne Cele analizy konkurencji w przedsiębiorstwie









określanie pozycji konkurencyjnej umożliwiającej najlepszą obronę przed niekorzystnymi wpływami głównych sił napędowych konkurencji oraz najlepsze wykorzystanie wpływów tych sił; wpływ na równowagę tych sił za pomocą podejmowania działań strategicznych, których celem jest polepszenie pozycji konkurencyjnej; antycypacja zmiany miejsca, roli i znaczenia zasadniczych sił oraz sprzężonej z tymi zmianami reakcji przedsiębiorstwa w celu wyboru właściwej strategii konkurencji jeszcze przed rozpoznaniem jej przez rywala; określanie stopnia atrakcyjności i preferencyjności sposobów realizacji strategii konkurencyjnej.

Podstawowe rodzaje strategii konkurencyjnych PRZEWAGA STRATEGICZNA

W skali sektora W skali segmentu

CELE STRATEGICZNE

Unikalność postrzegana przez klientów

Zróżnicowanie

Pozycja niskiego kosztu

Wiodąca pozycja kosztowa (przywództwo kosztowe)

Koncentracja na wybranych segmentach rynku

Strategia wiodącej pozycji pod względem kosztów całkowitych Polega na zdobyciu wiodącej pozycji w sektorze pod względem kosztów całkowitych za pomocą zbioru funkcjonalnych zasad postępowania (obniżanie kosztów całkowitych, oferowanie produktów po cenach niższych niż konkurenci, zwiększanie udziału w rynku). Warunki podejmowania strategii przywództwa kosztowego
działalność na rozległym rynku;
obsługa różnych segmentów rynku w danej branży lub poza nią;
wykorzystywanie różnych źródeł przewagi konkurencyjnej:
skali działania;
technologii;
dostępności do zasobów (np. źródeł surowców i materiałów, siły roboczej, itp.).

Źródła kosztów w przedsiębiorstwie według koncepcji łańcucha kosztów (tzw. analiza kosztowych źródeł przewagi konkurencyjnej)
związane z działalnością podstawową (koszty zakupu materiałów i surowców zużywanych w produkcji, siły roboczej, operacji wytwórczych, logistyki, marketingu, usług, serwisu, itp.);
związane z działalnością pomocniczą (koszty tworzenia i utrzymywania infrastruktury przedsiębiorstwa, gospodarki kadrowej, badań i rozwoju, itp.). Sposoby obniżania kosztów działalności przedsiębiorstwa
alokacja zasobów zapewniająca jak najbardziej produktywne ich wykorzystanie, koncentracja zasobów na najbardziej zyskownych wyrobach i rynkach oraz w produktywnych jednostkach organizacyjnych i funkcjach;
wyeliminowanie produktów, rynków, funkcji czy jednostek organizacyjnych, które nie zapewniają właściwego wykorzystania zasobów ( zmiana pozycji przedsiębiorstwa)
outsourcing – działania kooperacyjne ukierunkowane na obniżanie kosztów działalności.

Korzyści strategii przywództwa kosztowego
osiąganie ponadprzeciętnych rezultatów w danej branży przy ustanawianiu cen na poziomie średnim;
uzyskiwanie lepszej pozycji konkurencyjnej w stosunku do innych przedsiębiorstw;
ochrona przed konkurentami;
osłabienie oddziaływania dostawców i odbiorców. Ryzyko strategii przywództwa kosztowego
konieczność posiadania wysokiego udziału w rynku lub tzw. sprzyjających okoliczności (np. dostęp do zasobów);
konieczność stosowania odmiennych procedur wprowadzania nowych produktów na rynek;
niekorzystne zmiany ogólnogospodarcze np. inflacja;
zmiany w technologii udaremniające dotychczasowe osiągnięcia;
intensywny napór ze strony konkurentów dzięki stosowaniu strategii imitacji i naśladownictwa;
zahamowanie działalności marketingowej ze względu na koncentrację na kosztach.

Strategia zróżnicowania Polega na zróżnicowaniu wyrobu lub usługi oferowanej przez firmę i stworzeniu czegoś, co jest unikalne na rynku; może dotyczyć wzoru wyrobu, marki, technologii, cechy produktu, obsługi posprzedażowej, sieci dystrybucyjnej, itp. Zróżnicowanie może dotyczyć produktu lub sfery działań marketingowych. Pozwala na osiągnięcie dodatkowych korzyści finansowych (możliwość podnoszenia ceny). Korzyści strategii zróżnicowania
ochrona przed konkurentami w branży,
podnoszenie stopy zysku (dzięki uczynieniu popytu nieelastycznym na wzrost ceny),
stwarzanie bariery wejścia na rynek dla nowych konkurentów,
osiągnięcie lepszej pozycji wobec dostawców i odbiorców,
zapewnienie lepszej pozycji wobec substytutów. Wady strategii zróżnicowania
podwyższanie ceny produktu,
ujemnie wpływa na możliwość osiągania wysokiego udziału w rynku,
naśladownictwo produktu przez konkurencję.

Strategia koncentracji na wybranych segmentach rynku Polega na koncentracji działań na określonej grupie nabywców, na określonym wycinku asortymentu wyrobów lub na rynku geograficznym; jest tworzona w celu szczególnie dobrej obsługi danego segmentu. W ramach segmentu może obejmować:
przywództwo w zakresie kosztów;
przywództwo w zakresie zróżnicowania. Korzyści strategii koncentracji
wysoka specjalizacja sprzyjająca podwyższaniu jakości produktów,
podwyższanie poziomu obsługi nabywców,
tworzenie barier wejścia na rynek. Ryzyko strategii koncentracji
ograniczone możliwości osiągania wysokiego udziału w rynku;
małe różnice pomiędzy segmentami nie gwarantują sukcesu;
możliwość wejścia w mało atrakcyjny segment rynku;
podatność na oddziaływanie konkurentów.

Charakterystyka podstawowych strategii konkurencyjnych Rodzaj strategii

Wiodąca pozycja pod względem kosztów całkowitych

Potrzeby w zakresie umiejętności i zasobów
ciągłe nakłady inwestycyjne i dostęp do kapitałów
umiejętności projektowania technologii
ścisły nadzór nad siłą roboczą
technologizacja konstrukcji wyrobów







Zróżnicowanie






Koncentracja

duże umiejętności marketingowe projektowanie wyrobów uzdolnienia twórcze duże możliwości prowadzenia badań podstawowych wysoka reputacja lub wiodąca pozycja w dziedzinie techniki długa tradycja w danym sektorze albo szczególne umiejętności zatrudnionych kombinacja powyższych zasad postępowania nakierowana na określony segment strategiczny














Potrzeby organizacyjne ścisła kontrola kosztów częste i szczegółowe sprawozdania kontrolne ustrukturalizowana organizacja i zakresy odpowiedzialności zachęty oparte na ścisłym wykonaniu planów ilościowych

ścisła koordynacja funkcji badawczorozwojowych, opracowania wyrobów i marketingowych subiektywne oceny i zachęty zamiast pomiarów ilościowych atrakcyjne warunki przyciągania wykwalifikowanych pracowników, naukowców, ludzi twórczych

Ryzyko















kombinacja powyższych zasad postępowania nakierowana na określony segment strategiczny







zmiana techniczna niwecząca poprzednie inwestycje lub doświadczenia pojawienie się silnej konkurencji opartej na naśladownictwie lub nowszej i tańszej technologii niedostrzeganie potrzeby dokonania zmian w wyrobach lub działaniach marketingowych inflacja kosztów uniemożliwiająca zachowanie różnicy między ceną produktu a cenami produktów konkurencyjnych różnica kosztów między konkurentami o niskich kosztach a zróżnicowaną firmą staje się zbyt duża, nabywcy mimo przywiązania do marki rezygnują z niektórych cech, usług czy prestiżu na rzecz oszczędności zmniejsza się zapotrzebowanie nabywców na to, co stanowi przedmiot zróżnicowania w wyniku wzrostu wyrafinowania naśladownictwo zmniejszające zróżnicowanie w miarę wzrostu dojrzałości rynku zwiększa się różnica pomiędzy konkurentami działającymi na szeroką skalę a firmą skoncentrowaną co eliminuje korzyści kosztowe wynikające z obsługi wąskiego rynku albo równoważy zróżnicowanie wynikające z koncentracji konkurenci wyszukują węższe subsegmenty, uzyskując jeszcze większą koncentrację

Strategie specjalizacji Osiągnięcie umiejętności w pewnej, wyodrębnionej dziedzinie na skutek podziału pracy. Każde przedsiębiorstwo po rozpatrzeniu swojej pozycji konkurencyjnej i określeniu przyszłych zamierzeń w przyszłym otoczeniu musi dokonać wyboru przedmiotu działalności i stopnia w jej specjalizacji. Przedsiębiorstwo koncentruje się na działalności i funkcjach, do których ze względu na posiadane zasoby, umiejętności i realizowane cele jest najlepiej przygotowane. Oszacowane perspektywy działania upoważniają do upatrywania specjalizacji jako drogi rozwoju.

Determinanty skutecznego działania przedsiębiorstwa






dane kompetencje wyróżniające przedsiębiorstwo wśród innych, ich względna trwałość i możliwość budowania na ich podstawie przewagi konkurencyjnej, zasoby strategiczne i sposób ich wykorzystania, zdolność dostosowania się przedsiębiorstwa w zakresie wyspecjalizowanego przedmiotu działania do zmian w otoczeniu, zwycięskiego konkurowania i spełniania oczekiwań odbiorców. Symptomy podjęcia specjalizacji









mały popyt i ograniczone możliwości jego wzrostu, oddalenie przedsiębiorstw od miejsca powstania popytu, duży udział w procesie wytwarzania wartości użytkowej pracy nie poddającej się procesom mechanizacji i automatyzacji, konieczność indywidualizacji cech użytkowych produktu do wymagań ostatecznych odbiorców, wymuszająca szczególną gotowość w zakresie zdolności wytwórczych.

Źródła zagrożenia wynikające ze specjalizacji







zmiany popytu pod wpływem różnych czynników, tempo postępu technicznego i skala szybkości zmian, które wymagają szczególnych umiejętności w zakresie sprostania zmianom, innowacyjność aktualnych i potencjalnych oferentów, ograniczona pojemność rynku zaostrzająca walkę konkurencyjną i zawężająca sposoby konkurowania. Korzyści wynikające ze specjalizacji








tradycja, doświadczenie, odpowiednio ukształtowany wizerunek na rynku, możliwość korzystania z efektów skali w przypadku silnej pozycji rynkowej i możliwości wzrostu działalności (wzrost wielkości produkcji i obrotów), a zatem korzystanie ze strategii konkurowania opartej na poziomie kosztów jednostkowych (tzw. strategia lidera kosztowego), możliwość korzystania z efektów współdziałania (w ramach gospodarowania zasobami).

Obszary specjalizacji Produkt

Segment odbiorców

Obszar działania

Wykonywane funkcje

Specjalizacja z marketingowego punktu widzenia: produkt (technologia) – segment odbiorców – obszar działania Przedsiębiorstwo wykorzystuje określoną technologię, aby zaoferować produkt o określonych wartościach użytkowych uprzednio określonemu segmentowi nabywców, określając tym samym zasięg ekspansji terytorialnej Dotyczy tylko tych funkcji, które wynikają z wyróżniających się kompetencji, odpowiednio do wymagań łańcucha wartości i kosztów działalności. Powinny one przyczyniać się do wzrostu wartości dodanej, w przeciwnym przypadku podlegają przekazywaniu na zewnątrz
outsourcing.

Outsourcing Przeciwieństwo dywersyfikacji. Polega na ograniczaniu działalności firmy do tego, do czego jest ona powołana (do istoty działania). Całość produktów i usług potrzebnych do realizacji podstawowej działalności jest kupowana na zewnątrz. Zaletą jest możliwość osiągania wysokiej efektywności i jakości w zakresie działania dzięki wysokiej koncentracji i specjalizacji. Wadą jest całkowite uzależnienie od sprawnego zaopatrywania firmy we wszystkie produkty i usługi przez kooperantów.

Konkurencyjność przedsiębiorstwa a specjalizacja działalności w kontekście faz cyklu życia sektorów Fazy cyklu życia sektorów Dojrzałości

Wzrostu


Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa





rosnący popyt rosnąca siła konkurentów intensyfikacja działań marketingowych










Silna pozycja konkurencyjna (lider, pretendent) Słaba pozycja konkurencyjna




Specjalizacja ekstensywna







Specjalizacja restrykcyjna (nisza rynkowa)










Schyłku

rosnący / stabilizujący się popyt wzrost natężenia walki konkurencyjnej intensywne wykorzystywanie cen, promocji i kanałów dystrybucji Specjalizacja pasywna







Specjalizacja jako skutek dywersyfikacji

Specjalizacja przez rekoncentrację Specjalizacja restrykcyjna przez odrzucenie innych dziedzin działania Specjalizacja jako rezultat dywersyfikacji




Specjalizacja restrykcyjna (nisza rynkowa po odejściu innych konkurentów)







ograniczony popyt ograniczenie liczby konkurentów / umocnienie pozycji ograniczone wykorzystywanie instrumentów marketingowych (cena, promocja)

Strategie wyodrębnione ze względu na udział w rynku Strategia lidera rynku

Strategia pretendenta (rzucającego wyzwanie)

Strategia naśladowcy

Strategia specjalisty od niszy rynkowej

Typy zachowań konkurencyjnych IGNOROWANIE KONKURENCJI

ZACHOWANIA KONKURENCYJNE PRZEDSIĘBIORSTWA

KONFRONTACJA







MODEL RESTRUKTURYZACYJNY PRZYWÓDZTWO KOSZTOWE DYFERENCJACJA PRZEWAGA CZASOWA

OGRANICZANIE KONKURENCJI







MODEL INNOWACYJNY POROZUMIENIE REDUKUJĄCE KONKURENCJĘ KOOPERACJA

UNIKANIE KONKURENCJI






PODZIAŁ RYNKU NISZA RYNKOWA POROZUMIENIE ORAZ POŁĄCZENIE PROWADZĄCE DO DOMINACJI LUB MONOPOLU

Strategia lidera rynkowego
największy udział w rynku,
przewodzenie w kształtowaniu cen, innowacjach produktowych, metodach dystrybucji, intensywności promocji Intensyfikacja popytu i zwiększanie rozmiarów rynku (poszerzanie rynku)


Nowi użytkownicy
Nowe sposoby wykorzystania
Zwiększanie użycia

Ochrona istniejącego udziału w rynku


Pozycja obronna
Chronione skrzydła
Defensywa przewidująca
Defensywa kontroofensywna
Defensywa ruchoma
Strategiczny odwrót

Zwiększanie udziału w rynku


Zwiększanie masy zysku
Zwiększanie stopy zwrotu od kapitału
Osiąganie pozycji quasimonopolistycznej

Strategia rzucającego wyzwanie (pretendenta) Cele strategiczne
dążenie do zwiększenia udziału w rynku;
atak na pozycję lidera rynku Sposoby osiągania celów strategicznych
bezpośrednie atakowanie lidera rynkowego;
atakowanie firm o podobnej skali, lecz słabej pozycji rynkowej;
atakowanie firm małych, często o charakterze lokalnym lub regionalnym. Strategie ataku pretendenta rynkowego
atak frontalny - atakowanie silnych punktów przeciwnika;
atak skrzydłowy - atakowanie słabych stron przeciwnika;
oblężenie - atakowania zarówno słabych, jak i silnych stron przeciwnika;
atak wymijający - atakowania łatwiejszych rynków unikając bezpośredniej konfrontacji z przeciwnikiem;
atak partyzancki - jednoczesne, ale nieznaczne atakowanie różnych obszarów działalności przeciwnika.

Strategia naśladowcy
wykorzystywanie doświadczeń liderów i uczenie się na ich pomysłach.

Rodzaje naśladownictwa Bezpośrednie (bliskie)

Na dystans

Selektywne

Rywalizacja w jak Unikanie Naśladowanie jedynie największej liczbie bezpośredniej niektórych produktów segmentów i za pomocą konfrontacji, pomimo i działań lidera naśladowania oferty jak największej liczby kombinacji marketinguasortymentowej mix

Rodzaje naśladowców


KLON










IMITATOR











USPRAWNIACZ


naśladuje produkty lidera i jego działania marketingowe; nie tworzy niczego nowego, ale korzysta z doświadczeń innych; w skrajnym przypadku jest to fałszerstwo i podróbka produktów lidera. kopiuje niektóre elementy oferty, ale utrzymuje zróżnicowanie pod względem działań marketingowych; jest tolerowany przez lidera do momentu podjęcia agresywnej ekspansji; czasami jest ochroną przed oskarżeniem o monopolizację rynku. adaptuje i ulepsza produkty lidera; często sprzedaje produkt na innym rynku (w innym segmencie) w celu unikania bezpośredniej konfrontacji z liderem; często osiąga w ten sposób pozycję pretendenta.

Strategia poszukującego niszy rynkowej
wyszukiwanie i obsługa nisz rynkowych;
pozwala na osiągnięcie wysokiej rentowności i stałego dochodu;
utrzymywanie silnej pozycji w niszy rynkowej związane jest z trudnością lub nieopłacalnością wejścia do niej innych firm. Cechy idealnej niszy rynkowej
posiada wystarczający rozmiar i siłę nabywczą, aby stać się zyskowną;
posiada perspektywy wzrostu;
nie interesują się nią duże firmy;
firma ma odpowiednie umiejętności i środki, aby doskonale obsługiwać daną niszę;
firma może bronić się przed atakami dużych konkurentów dzięki dobrej reputacji u klientów.

Opcje działania dla specjalistów rynkowych
specjalizacja skierowana na użytkownika finalnego;
specjalizacja pionowa;
specjalizacja według rozmiaru klienta;
specjalizacja nakierowana na obsługę konkretnego klienta;
specjalizacja geograficzna;
specjalizacja produktowa;
specjalizacja według kryterium cech produktu;
specjalizacja polegająca na wykonywaniu produktów na zamówienie;
specjalizacja jakościowo-cenowa;
specjaliści usługowi;
specjaliści kanału dystrybucji.

Strategia „poborcy myta” („rogatki”) Wynika z posiadania przez firmę patentu, unikalnego procesu produkcyjnego, opracowania specjalnego produktu o bardzo dużym znaczeniu dla innych bardziej wartościowych procesów lub produktów będących przedmiotem konkurencji. Musi być to produkt lub proces o znaczeniu na tyle istotnym, że nie można go wyeliminować, ale jednocześnie o tak niskiej cenie, że nie przyciąga konkurencji.

Strategia aliansów strategicznych jest uzupełnieniem klasycznych strategii konkurencyjnych wyodrębnianych na podstawie udziału w rynku; polega na powstawaniu różnych form kooperacji między konkurentami; ogólnie celem jest prowadzenie działalności korzystnej dla obu stron; celem ostatecznym jest wyjście z aliansu silniejszym niż konkurent.

Plan marketingowy przedsiębiorstwa

!

Plan Dokument opisujący cele marketingowe i sposób ich realizacji marketingowy przy pomocy strategii i taktyk marketingowych.

Rodzaje planów marketingowych Ze względu na typ odbiorcy Ze względu na horyzont czasowy

Ze względu na obszar działań Ze względu na zakres działań

 plany dla potrzeb własnych przedsiębiorstwa  plany dla potrzeb inwestorów  plany strategiczne  plany taktyczne  plany operacyjne  plany dla rynków regionalnych  plany dla rynków ogólnokrajowych  plany dla rynków międzynarodowych  plany dla rynków globalnych  plany dla poszczególnych produktów  plany dla poszczególnych grup asortymentowych

Struktura planu marketingowego 1. 2. 3. 4.

Spis treści Wprowadzenie Streszczenie Analiza sytuacyjna

5. Cele marketingowe 6. Strategie marketingowe

7. Taktyki marketingowe 8. Budżet marketingowy i rachunek zysków i strat 9. Mechanizm kontroli i korekty realizacji planu

Opisuje tło, powody powstania, cele i sposoby wykorzystania planu      

założenia analiza sprzedaży analiza rynku docelowego analiza konkurencji analiza otoczenia dalszego analiza SWOT

Strategie ogólne:  strategie wynikająca z segmentacji rynku  strategia produktowo-rynkowa  strategia konkurencyjna Strategie szczegółowe:  strategia produktu  strategia ceny  strategia dystrybucji  strategia promocji  strategia personalna Zawierają harmonogram realizacji planu marketingowego z odpowiedziami na pytania: Kto i kiedy będzie realizował poszczególne działania?

Organizacja działalności marketingowej Dyrektor

naczelny Dział produkcji

Dział badań i rozwoju

Dział marketingowy

Dział finansowy

Dział administracyjny

Dział personalny

Struktura wewnętrzna działu marketingu oparta na kryterium funkcjonalności Dyrektor marketingu

Komórka badań marketingowych

Komórka promocji

Komórka sprzedaży

Komórka rozwoju produktów

Struktura wewnętrzna działu marketingu oparta na kryterium produktów Dyrektor marketingu Komórka dla:

grupy produktów A lub rynku A lub segmentu nabywców A badania marketingowe promocja sprzedaż rozwój produktów

Komórka dla:

grupy produktów B lub rynku B lub segmentu nabywców B badania marketingowe promocja sprzedaż rozwój produktów

   

   

Kontrola efektywności działań marketingowych

!

Kontrola Proces obserwowania i analizowania działań marketingowa marketingowych dla ustalenia ich zgodności z planami i standardami oraz podejmowanie czynności korygujących. Proces kontroli marketingowej

Określenie celów kontroli

Pomiar wyników działań

Diagnoza wyników

Działania korekcyjne

Co firma chce osiągnąć?

Co się dzieje w firmie?

Dlaczego tak się dzieje?

Co firma powinna z tym zrobić?

Funkcje kontroli marketingowej
diagnostyczna związana z oceną działania komórek marketingowych
prognostyczna związana ze zbieraniem informacji budowania prognoz rynkowych
regulacyjna związana z wprowadzaniem marketingowego

wykorzystywanych

do

korekt do założonego planu

Rodzaje kontroli marketingowej
kontrola planu rocznego badająca stopień osiągnięcia założonych wyników
kontrola rentowności badająca gdzie firma odnosi zyski, a gdzie ponosi straty
kontrola efektywności badająca konkretne wydatki marketingowe
kontrola strategiczna badająca czy firma wykorzystuje wszystkie szanse

Metody kontroli strategicznej
Ranking efektywności marketingu polega na ocenie stopnia realizacji poszczególnych działań marketingowych firmy. Oceny dokonują wszyscy menedżerowie. Podsumowanie ich ocen pozwala na stworzenie rankingu najlepszych działań.
Ocena doskonałości marketingu polega na porównaniu własnych działań marketingowych z działaniami konkurentów (lepsze, takie same, gorsze).
Audyt marketingowy to wszechstronne, systematyczne, niezależne i regularne badanie realizacji celów, strategii i działań marketingowych przedsiębiorstwa.

Obszary audytu marketingowego
otoczenie marketingowe przedsiębiorstwa (bliższe i dalsze) i jego zmiany;
cele i realizacja strategii marketingowej przedsiębiorstwa;
organizacja marketingu w przedsiębiorstwie (struktura organizacyjna działu marketingu i jej powiązania z innymi działami firmy);
istniejące w przedsiębiorstwie systemy marketingowe (system informacji marketingowych, system planowania, system kontroli, system rozwoju nowych produktów);
rentowność i efektywność wydatków przedsiębiorstwa na działalność marketingową;
stosowane przez przedsiębiorstwo narzędzia marketingu-mix.