The One Number You Need to Grow

SAVE OFFLINE

El número único que necesitas para crecer CLIENTES

por Frederick F. Reichheld

De la edición de diciembre 2003

Aviso: Traducido con el uso de inteligencia artificial; puede contener errores. Participe en esta encuesta para hacernos llegar sus comentarios y obtenga información en las preguntas frecuentes.

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Read in English os directores ejecutivos de la sala sabían todo sobre el poder de la lealtad. Ya habían transformado sus empresas en líderes de la industria, en gran parte mediante la construcción de relaciones intensamente leales con clientes y empleados. Ahora, los jefes ejecutivos —de Vanguard, Chick-fil-A, State Farm y media docena de otras compañías importantes— se habían reunido en un foro de un día para intercambiar ideas que les ayudarían a mejorar aún más sus esfuerzos de lealtad. Y lo que estaban escuchando de Andy Taylor, el CEO de Enterprise Rent-A-Car, era fascinante. Taylor y su equipo senior habían descubierto una manera de medir y gestionar la lealtad de los clientes sin la complejidad de las encuestas tradicionales a los clientes. Cada mes, Enterprise sondeaba a sus clientes utilizando solo dos preguntas simples, una sobre la calidad de su experiencia de alquiler y la otra sobre la probabilidad de que alquilaran de nuevo a la empresa. Debido a que el proceso era tan simple, fue rápido. Esto permitió a la compañía publicar resultados clasificados para sus 5.000 sucursales estadounidenses en cuestión de días, dando a las oficinas retroalimentación en tiempo real sobre cómo estaban haciendo y la oportunidad de aprender de sus compañeros exitosos. /

La encuesta fue diferente de otra manera importante. Al clasificar las sucursales, la compañía contó solo a los clientes que dieron a la experiencia la calificación más alta posible. Ese estrecho enfoque en clientes entusiastas sorprendió a los directores ejecutivos en la sala. Manos arriba. ¿Qué pasa con el resto de clientes de Enterprise, los marginalmente satisfechos que continuaban alquilando a Enterprise y eran necesarios para su negocio? ¿No sería mejor rastrear, de una manera más sofisticada, las estadísticas medias o medias? No, Taylor dijo. Al concentrarse únicamente en los más entusiastas de su experiencia de alquiler, la empresa podría centrarse en un motor clave del crecimiento rentable: clientes que no solo vuelven a alquilar, sino que también recomiendan Enterprise a sus amigos. El enfoque del Enterprise también me sorprendió. La mayoría de las encuestas de satisfacción del cliente no son muy útiles. Tienden a ser largos y complicados, con bajas tasas de respuesta e implicaciones ambiguas que son difíciles de actuar para los directores de operaciones. Además, rara vez son cuestionados o auditados porque la mayoría de los altos ejecutivos, los miembros de la junta y los inversores no los toman muy en serio. Esto se debe a que sus resultados no se correlacionan estrechamente con las ganancias o el crecimiento. Pero el método de Enterprise —y su capacidad de generar crecimiento rentable a través de lo que parecía ser una herramienta bastante simple— me hizo pensar que la empresa podría estar en algo. ¿Podría obtener resultados similares en otras industrias, incluidas las que parecen más complejas que las rentas de automóviles, centrándose solo en los clientes que proporcionaron las respuestas más entusiastas a una breve lista de preguntas diseñadas para evaluar su lealtad a una empresa? ¿Podría reducirse la lista a una sola pregunta? En caso afirmativo, ¿cuál sería esa pregunta? Me llevó dos años de investigación averiguarlo, investigación que vinculó las respuestas a las encuestas con el comportamiento real del cliente (patrones de compra y referencias) y, en última instancia, con el crecimiento de la empresa. Los resultados fueron claros pero contra-intuitivos. Resultó que una sola pregunta de encuesta puede, de hecho, servir como un predictor útil del crecimiento. Pero esa pregunta no se refiere a la satisfacción del cliente o incluso a la lealtad, al menos en tantas palabras. Más bien, se trata de la disposición de los clientes a recomendar un producto o servicio a otra /

persona. De hecho, en la mayoría de las industrias que estudié, el porcentaje de clientes que eran lo suficientemente entusiastas como para referir a un amigo o colega —tal vez el signo más fuerte de lealtad a los clientes— se correlacionaba directamente con las diferencias en las tasas de crecimiento entre los competidores.

Al sustituir una sola pregunta por la compleja caja negra de la típica encuesta de satisfacción del cliente, las empresas pueden realmente poner los resultados de la encuesta de consumidores para usar y centrar a los empleados en la tarea de estimular el crecimiento. Ciertamente, otros factores además de la lealtad de los clientes juegan un papel importante en el crecimiento de una empresa: expansión económica o industrial, innovación, etc. Y no quiero exagerar los hallazgos: Aunque la pregunta «recomendaría» generalmente resultó ser la más efectiva para determinar la lealtad y predecir el crecimiento, ese no fue el caso en cada industria. Pero la lealtad evangelística de los clientes es claramente uno de los impulsores más importantes del crecimiento. Si bien no garantiza el crecimiento, en general no se puede lograr un crecimiento rentable sin él. Además, estos hallazgos apuntan a un enfoque completamente nuevo de las encuestas a los clientes, basado en la simplicidad que vincula directamente con los resultados de una empresa. Al sustituir una única pregunta, aunque parezca que es una herramienta contundente, por la compleja caja negra de la típica encuesta de satisfacción del cliente, las empresas pueden realmente poner los resultados de la encuesta de consumidores para usar y centrar a los empleados en la tarea de estimular el crecimiento.

Fidelidad y crecimiento

Antes de describir mi investigación y los resultados de una serie de industrias, veamos brevemente el concepto de lealtad y algunos de los errores que cometen las empresas al intentar medirlo. Primero, una definición. La lealtad es la voluntad de alguien —un cliente, un empleado, un amigo— de hacer una inversión o sacrificio personal para /

fortalecer una relación. Para un cliente, eso puede significar quedarse con un proveedor que lo trata bien y le da un buen valor a largo plazo, incluso si el proveedor no ofrece el mejor precio en una transacción determinada. En consecuencia, la lealtad del cliente es mucho más que la repetición de compras. De hecho, incluso alguien que compra una y otra vez a la misma empresa puede no ser necesariamente leal a esa empresa, sino que puede estar atrapado por la inercia, la indiferencia o las barreras de salida erigidas por la empresa o circunstancia. (Alguien puede llevar regularmente la misma aerolínea a una ciudad solo porque ofrece la mayoría de vuelos allí). Por el contrario, un cliente leal no puede realizar compras repetidas frecuentes debido a una menor necesidad de un producto o servicio. (Alguien puede comprar un coche nuevo con menos frecuencia a medida que envejece y conduce menos). La verdadera lealtad afecta claramente a la rentabilidad. Aunque los clientes habituales no siempre son rentables, su elección de seguir con un producto o servicio suele reducir los costos de adquisición de clientes de una empresa. La lealtad también impulsa el crecimiento de primera línea. Obviamente, ninguna empresa puede crecer si su cubo de clientes tiene fugas, y la lealtad ayuda a eliminar esta salida. De hecho, los clientes leales pueden elevar el nivel del agua en el cubo: los clientes que son verdaderamente leales tienden a comprar más con el tiempo, a medida que aumentan sus ingresos o dedican una mayor parte de sus carteras a una empresa por la que se sienten bien. Y los clientes leales hablan de una empresa con sus amigos, familiares y colegas. De hecho, tal recomendación es uno de los mejores indicadores de lealtad debido al sacrificio del cliente, si se quiere, al hacer la recomendación. Cuando los clientes actúan como referencias, hacen más que indicar que han recibido un buen valor económico de una empresa; ponen su propia reputación en la línea. Y arriesgarán su reputación solo si sienten una lealtad intensa. (Tenga en cuenta que aquí, también, la lealtad puede tener poco que ver con las compras repetidas. A medida que aumenta el ingreso de alguien, ella puede subir la escalera automotriz de los Hondas que ha comprado durante años. Pero si ella es leal a la compañía, ella recomendará con entusiasmo un Honda a, por ejemplo, un sobrino que está comprando su primer coche.) /

La tendencia de los clientes leales a traer nuevos clientes, sin costo alguno para la empresa, es particularmente beneficiosa a medida que una empresa crece, especialmente si opera en una industria madura. En tal caso, los enormes costos de marketing de adquirir cada nuevo cliente a través de la publicidad y otras promociones hacen que sea difícil crecer de manera rentable. De hecho, el único camino hacia un crecimiento rentable puede estar en la capacidad de una empresa para conseguir que sus clientes leales se conviertan, en efecto, en su departamento de marketing.

Los criterios equivocados

Debido a que la lealtad es tan importante para el crecimiento rentable, su medición y gestión tiene sentido. Desafortunadamente, los enfoques existentes no han demostrado ser muy efectivos. Su complejidad no sólo los hace prácticamente inútiles para los gerentes de línea, sino que a menudo también producen resultados defectuosos. Las mejores empresas han tendido a centrarse en las tasas de retención de clientes, pero esa medición es simplemente la mejor parte de un lote mediocre. Las tasas de retención proporcionan, en muchas industrias, un vínculo valioso con la rentabilidad, pero su relación con el crecimiento es tenue. Esto se debe a que básicamente rastrean las deserciones de los clientes: el grado en que un cubo se vacía en lugar de llenarse. Además, como he señalado, las tasas de retención son una mala indicación de la lealtad de los clientes en situaciones en las que los clientes son rehenes por altos costos de conmutación u otras barreras, o en las que los clientes superan naturalmente un producto debido a su envejecimiento, aumento de los ingresos u otros factores. Querría una conexión más fuerte entre la retención y el crecimiento antes de seguir adelante e invertir un dinero significativo basado únicamente en los datos sobre la retención. Un medio aún menos fiable para medir la lealtad es a través de medidas convencionales de satisfacción del cliente. Nuestra investigación indica que la satisfacción carece de una conexión demostrable consistente con el comportamiento real y el crecimiento del cliente. Este hallazgo se ve corroborado por la breve estatura que los inversores dan a informes como el Índice Estadounidense de Satisfacción del Consumidor. El ACSI, publicado trimestralmente en el Diario Wall Street, refleja las calificaciones de satisfacción de los clientes de unas 200 empresas estadounidenses. En general, es difícil discernir una fuerte correlación entre las altas puntuaciones de satisfacción del cliente y /

el crecimiento sobresaliente de las ventas. De hecho, en algunos casos, existe una relación inversa; en Kmart, por ejemplo, un aumento significativo de la calificación ACSI de la empresa fue acompañado de una fuerte disminución de las ventas a medida que se deslizó hacia la quiebra. Incluso los sistemas de medición de satisfacción más sofisticados tienen graves defectos. Vi esto de primera mano en uno de los grandes fabricantes de automóviles. El ejecutivo de marketing de la empresa quería entender por qué, después de que la empresa había gastado millones de dólares en encuestas de satisfacción del cliente, las calificaciones de satisfacción de los distribuidores individuales no se relacionaban muy estrechamente con las ganancias o el crecimiento de los concesionarios. Cuando entrevisté a los distribuidores, estuvieron de acuerdo en que la satisfacción del cliente parecía un objetivo razonable. Pero también señalaron que otros factores eran mucho más importantes para sus ganancias y crecimiento, como mantener la presión sobre los vendedores para cerrar un alto porcentaje de clientes potenciales, llenar salas de exposición con prospectos a través de publicidad agresiva y cobrar a los clientes el precio más alto posible por un automóvil. En la mayoría de los casos, me dijeron los distribuidores, la encuesta de satisfacción es una farsa con la que juegan para permanecer en las buenas gracias del fabricante y garantizar generosas asignaciones de los modelos más vendidos. La presión que ejercen sobre los vendedores para aumentar las puntuaciones a menudo resulta en la postventa suplicando a los clientes que proporcionen las mejores calificaciones, incluso si deben ofrecer algo como alfombras de piso gratuitas o cambios de aceite a cambio. Los distribuidores suelen ser cómplices de vendedores en este proceso, una circunstancia que degrada aún más la integridad de estas puntuaciones. De hecho, algunos clientes inteligentes negocian un precio bajo y luego ofrecen vender al distribuidor un conjunto de calificaciones de encuestas de satisfacción superiores por otros $500 de descuento en el precio. Encontrar una manera de medir con precisión la lealtad y la satisfacción de los clientes es extremadamente importante. Las empresas no se darán cuenta de los frutos de la lealtad hasta que los sistemas de medición utilizables permitan a las empresas medir su rendimiento con objetivos claros de lealtad, tal como lo hacen ahora en el caso de los /

objetivos de rentabilidad y calidad. Durante un tiempo, parecía que la tecnología de la información proporcionaría un medio para medir con precisión la lealtad. Los sofisticados sistemas de gestión de relaciones con el cliente prometieron ayudar a las empresas a rastrear el comportamiento de los clientes en tiempo real. Pero los éxitos hasta ahora se han limitado a sectores selectos, como las tarjetas de crédito o las tiendas de comestibles, donde las compras son tan frecuentes que los cambios en la lealtad de los clientes pueden detectarse rápidamente y actuar sobre ellos.

Obtener los hechos

Entonces, ¿cuál sería una métrica útil para medir la lealtad de los clientes? Para averiguarlo, necesitaba hacer algo que rara vez se realizaba con las encuestas de clientes: igualar las respuestas de las encuestas de clientes individuales con su comportamiento real (compras repetidas y patrones de referencia) a lo largo del tiempo. Busqué la asistencia de Satrix, una empresa que desarrolla software para recopilar y analizar comentarios de clientes en tiempo real, y en cuyo consejo de administración sirvo. Los equipos de Bain también ayudaron con el proyecto. Empezamos con las aproximadamente 20 preguntas sobre la Prueba de Loyalty Acid, una encuesta que diseñé hace cuatro años con colegas de Bain, que hace un buen trabajo al establecer el estado de las relaciones entre una empresa y sus clientes. (La prueba completa se puede encontrar en http://www. loyaltyrules.com/loyaltyrules/acid_test_customer.html.) Hemos administrado la prueba a miles de clientes reclutados de listas públicas en seis industrias: servicios financieros, cable y telefonía, computadoras personales, comercio electrónico, seguros de automóviles y servicio de Internet. proveedores. Luego obtuvimos un historial de compras para cada persona encuestada y les pedimos que nombraran instancias específicas en las que habían remitido a otra persona a la empresa en cuestión. Cuando esta información no estaba disponible inmediatamente, esperamos de seis a 12 meses y recogimos información sobre compras posteriores y referencias de esas personas. Con la información de más de 4.000 clientes, pudimos crear 14 estudios de casos, es decir, casos en los que teníamos suficientes tamaños de muestra para medir el vínculo entre las respuestas a la encuesta de clientes individuales de una empresa y el comportamiento real de referencia y compra de esas personas. /

Los datos nos permitieron determinar qué preguntas de la encuesta tenían la correlación estadística más fuerte con compras repetidas o referencias. Esperábamos encontrar al menos una pregunta para cada industria que predijo efectivamente tales comportamientos, que pueden impulsar el crecimiento. Encontramos algo más: una pregunta fue mejor para más industrias. «¿Qué tan probable es que recomiende [empresa X] a un amigo o colega?» ocupó el primer o segundo lugar en 11 de los 14 estudios de casos. Y en dos de los otros tres casos, «recomendaría» clasificado tan cerca de los dos principales predictores que las encuestas serían casi tan precisas al depender de los resultados de esta única pregunta. (Para obtener una clasificación de las preguntas que mejor puntuación, consulte la barra lateral «Haga la pregunta correcta»).

Haga la pregunta correcta

Como parte de nuestra investigación sobre la lealtad y el crecimiento de los clientes, mis colegas y yo buscábamos una correlación entre las respuestas de las encuestas y el comportamiento real (compras repetidas o recomendaciones a amigos y compañeros) que, en última instancia, condujera a un crecimiento rentable. Sobre la base de la información de 4.000 consumidores, clasificamos una variedad de preguntas de la encuesta según su capacidad para predecir este comportamiento deseable. (Curiosamente, crear un índice ponderado, basado en las respuestas a múltiples preguntas y teniendo en cuenta la eficacia relativa de esas preguntas, proporcionó una ventaja predictiva insignificante.) La pregunta de alto rango era la más efectiva en todas las industrias:

Estos hallazgos me sorprendieron. Mi apuesta personal por la pregunta principal (probablemente reflejando el enfoque de mi investigación sobre la lealtad de los empleados en los últimos años) habría sido «¿Con qué grado está de acuerdo en que [la empresa X] merece su lealtad?» Claramente, sin embargo, el concepto abstracto de lealtad era menos convincente para los clientes que lo que puede ser el acto final de lealtad, una recomendación a un amigo. También esperaba que «¿Con qué grado está de acuerdo en que [la empresa X] establece el estándar de excelencia en su industria?», con sus implicaciones de ofrecer a los clientes beneficios económicos y un trato justo, resultaría más predictivo de lo que era. Un resultado no me asustó en absoluto. La pregunta «¿Qué tan satisfecho está con el rendimiento general de [la empresa X]?» si bien era pertinente en ciertas industrias, resultaría ser un indicador relativamente débil del crecimiento. /

¿Qué tan probable es que recomiende [empresa X] a un amigo o colega? Dos preguntas eran predictores eficaces en ciertas industrias: ¿Con qué grado está de acuerdo en que [la empresa X] merece su lealtad? ¿Qué tan probable es que continúe comprando productos/servicios de [empresa X]? Otras cuestiones, si bien eran útiles en una industria determinada, tenían poca aplicabilidad general: ¿Con qué grado está de acuerdo en que [empresa X] establece el estándar de excelencia en su industria? ¿Con qué grado está de acuerdo en que [empresa X] le facilita hacer negocios con ella? Si seleccionas un proveedor similar por primera vez, ¿qué tan probable es que elijas [empresa X]? ¿Con qué grado está de acuerdo en que [empresa X] crea soluciones innovadoras que le hacen la vida más fácil?

Así que mis colegas y yo tuvimos la pregunta correcta: «¿Qué tan probable es que recomiende [empresa X] a un amigo o colega?»y ahora necesitábamos desarrollar una escala para puntuar las respuestas. Esto puede parecer algo trivial, pero, como saben los estadísticos, no lo es. Hacer de la lealtad del cliente un objetivo estratégico para el que los gerentes puedan trabajar requiere una escala tan simple e inequívoca como la pregunta misma. El correcto dividirá efectivamente a los clientes en grupos prácticos que merecen atención diferente y respuestas organizativas. Debe ser intuitivo para los clientes cuando asignan calificaciones y para los empleados y socios responsables de interpretar los resultados y tomar medidas. Idealmente, la escala sería tan fácil de entender que incluso los extranjeros, como inversores, reguladores y periodistas, captarían los mensajes básicos sin necesidad de un manual y un resumen estadístico. Por estas razones, nos fijamos en una escala en la que diez significa «extremadamente probable» recomendar, cinco significa neutral, y cero significa «nada probable». Cuando examinamos los comportamientos de referencia y recompra de clientes a lo largo de esta escala, encontramos tres clústeres lógicos. «Promotores», los clientes con las tasas más altas de recompra y referencia, dieron calificaciones de nueve o /

¿Qué tan satisfecho está con el rendimiento general de [la empresa X]?

diez a la pregunta. El «pasivamente satisfecho» registró un siete u ocho, y «detractores» anotó de cero a seis.

Al limitar la designación de promotor sólo a los clientes más entusiastas, evitamos la «inflación de grado» que a menudo infecta las evaluaciones tradicionales de satisfacción del cliente, en las que alguien una molécula al norte de neutral se considera «satisfecho». (Este fue el peligro que Enterprise Rent-A-Car evitó cuando decidió centrarse en sus clientes más entusiastas). Y no solo la agrupación de clientes en tres categorías (promotores, pasivos satisfechos y detractores) llegó a proporcionar el más simple, intuitivo y mejor predictor del comportamiento de los clientes; también tenía sentido para los gerentes de primera línea, que podían relacionarse con el objetivo de aumentar el número de promotores y reducir el número de detractores más fácilmente que aumentar la media de su índice de satisfacción en una desviación estándar.

La conexión de crecimiento

Todo nuestro análisis hasta este punto se había centrado en las respuestas a las encuestas de los clientes y en qué medida las relacionadas con el comportamiento de referencia y recompra de los clientes en 14 empresas en seis industrias. Pero la verdadera prueba sería cuán bien este enfoque explica las tasas de crecimiento relativas para todos los competidores de una industria y en una gama más amplia de sectores industriales.

El único camino hacia un crecimiento rentable puede estar en la capacidad de una empresa para conseguir que sus clientes leales se conviertan, en efecto, en su departamento de marketing. En el primer trimestre de 2001, Satrix comenzó a rastrear las puntuaciones «recomendaría» de un nuevo universo de clientes, muchos miles de ellos de más de 400 empresas en más de una docena de industrias. En cada trimestre subsiguiente, recogieron entre 10.000 y 15.000 respuestas a una breve encuesta por correo /

electrónico en la que se pedía a los encuestados (extraídos de fuentes públicas, no de las listas internas de clientes de Satrix) que calificaran a una o dos empresas con las que estaban familiarizados. Donde pudimos obtener datos comparables y confiables de crecimiento de ingresos para una gama de competidores, y donde hubo suficientes respuestas de los consumidores, trazamos los promotores netos de cada empresa —el porcentaje de promotores menos el porcentaje de destractores— en comparación con la tasa de crecimiento de los ingresos de la empresa. Los resultados fueron sorprendentes. En las compañías aéreas, por ejemplo, existía una fuerte correlación entre las cifras de los promotores netos y la tasa media de crecimiento de una empresa durante el trienio comprendido entre 1999 y 2002. Sorprendentemente, esta estadística simple parecía explicar las tasas de crecimiento relativas en toda la industria; es decir, ninguna aerolínea ha encontrado una manera de aumentar el crecimiento sin mejorar su relación entre promotores y detractores. Ese resultado se reflejó, en mayor o menor grado, en la mayoría de las industrias que examinamos, incluidos los coches de alquiler, donde Enterprise goza tanto de la tasa de crecimiento más alta como del porcentaje de promotores netos más alto entre sus competidores. (Ver la exposición «Crecimiento por boca a boca»).

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La pregunta «recomendaría» no era el mejor predictor de crecimiento en todos los casos. En algunas situaciones, era simplemente irrelevante. En el software de bases de datos o sistemas informáticos, por ejemplo, los ejecutivos de alto nivel seleccionan a los proveedores, y los altos directivos normalmente no aparecían en las listas de correo electrónico públicas que utilizábamos para mostrar a los clientes. Preguntar a los usuarios del sistema si recomendarían el sistema a un amigo o colega parecía un poco /

abstracto, ya que no tenían opción al respecto. En estos casos, encontramos que las preguntas de «establece el estándar de excelencia» o «merece su lealtad» eran más predictivas. No es sorprendente que «recomendaría» tampoco predijo el crecimiento relativo en industrias dominadas por monopolios y cerca de monopolios, donde los consumidores tienen pocas opciones. Por ejemplo, en las empresas locales de telefonía y televisión por cable, el crecimiento demográfico y la expansión económica de la región determinan las tasas de crecimiento, no lo bien que los proveedores tratan a los clientes. Y en algunos casos, encontramos pequeñas empresas de nicho que estaban creciendo más rápido de lo que implicarían sus porcentajes de promotores netos. Pero para la mayoría de las empresas de la mayoría de las industrias, conseguir a los clientes lo suficientemente entusiastas como para recomendar una empresa parece ser crucial para el crecimiento. (Para calcular tu propio número de promotor neto, consulta la barra lateral «A NetPromoter Primer»).

Una Imprimación de NetPromoter

El seguimiento de los promotores netos, el porcentaje de clientes que son promotores de una marca o empresa menos el porcentaje de destractores, ofrece a las organizaciones una poderosa manera de medir y administrar la lealtad de los clientes. Las empresas con las puntuaciones más altas de los promotores netos obtienen constantemente la mayor parte del crecimiento de la industria. Entonces, ¿cómo pueden empezar las empresas? Encuesta una muestra estadísticamente válida de sus clientes con la siguiente pregunta: «¿Qué tan probable es que recomiende [marca o

Los peligros de los detractores

La batalla por el crecimiento entre los proveedores de servicios de Internet AOL, MSN y EarthLink da vida a nuestros hallazgos. Durante años, el líder del mercado AOL se centró agresivamente en la adquisición de nuevos clientes. Gracias a esos esfuerzos, la AOL compensó con creces un número considerable de deserciones. Pero la compañía prestó mucha menos atención a convertir a estos nuevos clientes en promotores intensamente leales. El servicio al cliente caducó, hasta el punto en que los clientes ni siquiera pudieron encontrar un número de teléfono para ponerse en contacto con los representantes de la empresa para responder preguntas o resolver problemas. /

empresa X] a un amigo o colega?» Es fundamental proporcionar una escala consistente para respuestas que van de cero a diez, donde cero significa nada probable, cinco significa neutral y diez extremadamente probable. Resiste la necesidad de permitir que las preguntas de la encuesta se multipliquen; más preguntas disminuyen las tasas de respuesta junto con la fiabilidad de su muestra. Solo necesitas una pregunta para determinar el estado de un cliente (promotor, pasivamente satisfecho o detractor). (Las preguntas de seguimiento pueden ayudar a desenterrar las razones de los sentimientos de los clientes y señalar remedios rentables. Pero tales preguntas deben adaptarse a las tres categorías de clientes. Aprender a convertir a un cliente pasivamente satisfecho en un promotor requiere una línea de preguntas muy diferente de aprender a resolver los problemas de un detractor.) Calcular el porcentaje de clientes que responden con nueve o diez (promotores) y el porcentaje que responden con cero a seis (detractores). Resta el porcentaje de detractores del porcentaje de promotores para llegar a tu puntuación de promotor neto. No se sorprenda si su puntuación es más baja de lo esperado. La puntuación media de los promotores netos de más de 400 empresas en 28 industrias (basada en unas 130.000 respuestas a las

Hoy en día, AOL está luchando por crecer. A pesar de que el número de clientes de AOL subió a un posible pico de 35 millones, su deteriorada mezcla de promotores y detractores finalmente atragantó la expansión. La manguera contra incendios del flujo de nuevos clientes, llena de personas atraídas por las promociones de prueba gratuitas, no pudo mantenerse al día con las fugas en el cubo de clientes de AOL. Las tasas de deserción superaron los 200.000 clientes al mes en 2003. Los costos de marketing fueron calculados para frenar la marea, y esos gastos, junto con el colapso de la publicidad en línea, contribuyeron a una disminución del flujo de caja de casi el 40% entre 2001 y 2003. En 2002, nuestra investigación encontró que el 42% de los clientes de la compañía eran detractores, mientras que sólo el 32% eran promotores, lo que le daba a la empresa un porcentaje neto de promotores del -10%. El actual equipo de gestión está trabajando en el problema, pero es un reto porque los clientes decepcionados están sin duda difundiendo sus opiniones sobre AOL a familiares, amigos, colegas y conocidos. Los competidores de acceso telefónico de AOL han hecho un mejor trabajo en la construcción de promotores, y se muestra en sus tasas de crecimiento relativas. MSN invirtió $500 millones en I+D para /

encuestas de clientes recogidas en los últimos dos años por Satrix, un fabricante de software para gestionar los comentarios de los clientes en tiempo real) fue de sólo 16%. Comparar net-promoter obtiene puntuaciones de regiones específicas, sucursales, representantes de servicio o ventas y segmentos de clientes. Esto a menudo revela las causas profundas de las diferencias, así como las mejores prácticas que se pueden compartir. Lo que realmente cuenta, por supuesto, es cómo su empresa se compara con los competidores directos. Haga que sus investigadores de mercado encuesten a los clientes de sus competidores utilizando el mismo método. A continuación, puede determinar cómo se acumula su empresa en su sector y si su número de promotor neto actual es un activo competitivo o un pasivo. Mejorar tu puntuación. Las empresas con las referencias de clientes más entusiastas, como eBay, Amazon y USAA, reciben puntuaciones de los promotores netos del 75% a más del 80%. Para las empresas que buscan obtener lealtad de clase mundial y el crecimiento que conlleva, este debería ser el objetivo. adquisición de clientes.

actualizar su servicio con mejoras funcionales como controles parentales mejorados y filtros de spam. En 2003, la población promotora de MSN alcanzó el 41% de su base de clientes, en comparación con una población detractor del 32%, lo que da a la empresa un porcentaje neto de promotores del 9%. EarthLink logró casi igualar la puntuación de Net-Promoter de MSN durante este período al continuar invirtiendo en la fiabilidad de sus conexiones de acceso telefónico (minimizando la irritación de las señales ocupadas y las conexiones caídas) y haciendo que el soporte telefónico esté disponible fácilmente. La experiencia de AOL ilustra vívidamente la locura de buscar el crecimiento a través de atajos como recortes masivos de precios u otros incentivos en lugar de construir una verdadera lealtad. También ilustra el efecto perjudicial que las comunicaciones de boca a boca de los detractores pueden tener en un negocio: la otra cara de las recomendaciones de los clientes a sus amigos. Contrarrestar una reputación dañada requiere que una empresa cree incentivos tremendamente atractivos que persuadan a los clientes escépticos a probar un producto o servicio, y los incentivos impulsan costos ya significativos de

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Además, los detractores, e incluso los clientes que sólo están satisfechos pasivamente pero no con entusiasmo leal, suelen afectar a los empleados y aumentar los costos de servicio. Finalmente, cada detractor representa una oportunidad perdida de agregar un promotor a la población de clientes, un vendedor no remunerado más para comercializar su producto o servicio y generar crecimiento.

Manténgalo sencillo

Una de las principales conclusiones de nuestra investigación es que las empresas pueden simplificar las encuestas a los clientes. Las encuestas más básicas, que emplean las preguntas correctas, pueden permitir que las empresas reporten datos oportunos y fáciles de actuar. Demasiados de los procesos de encuestas de satisfacción actuales producen información compleja que está meses desactualizada para el momento en que llega a los gerentes de primera línea. Buena suerte al gerente de sucursal que trata de ayudar a un empleado a interpretar una puntuación resultante de un complejo algoritmo de ponderación basado en comentarios de clientes anónimos, muchos de los cuales fueron encuestados antes de que el empleado tuviera su trabajo actual. Contraste ese escenario con uno en el que un gerente presenta a los empleados números de la semana anterior (o día) mostrando los porcentajes (y nombres) de los clientes de una sucursal que son promotores, pasivamente satisfechos y detractores, y luego emite el cargo directivo: «Necesitamos más promotores y menos detractores con el fin de crecer.» El objetivo es claro, procesable y motivador. En resumen, un programa de comentarios de clientes debe considerarse no como «investigación de mercado», sino como una herramienta de gestión operativa. Una vez más, considere Enterprise Rent-A-Car. El primer paso en el desarrollo del sistema actual de Enterprise fue idear una manera de rastrear la lealtad midiendo la calidad del servicio desde la perspectiva del cliente. El esfuerzo inicial dio lugar a un cuestionario de investigación largo y difícil de manejar, que incluía las preguntas de todos los involucrados en la redacción de la encuesta. Sólo capturó la calidad media del servicio a nivel regional, interesante, pero inútil, ya que los gerentes necesitaban ver las puntuaciones de cada rama individual para establecer una rendición de cuentas clara. Con el tiempo, la muestra se amplió para proporcionar esta información. Y el número /

de preguntas en la encuesta se redujo drásticamente; esto simplificó la recopilación de respuestas y permitió a la empresa publicar resultados mensuales a nivel de rama casi tan pronto como se recopilaron. A continuación, la empresa comenzó a examinar las relaciones entre las respuestas de los clientes y las compras y referencias reales. Aquí es cuando Enterprise aprendió el valor de los entusiastas. Los clientes que dieron la calificación más alta a su experiencia de alquiler tenían tres veces más probabilidades de alquilar de nuevo que aquellos que dieron a Enterprise la segunda calificación más alta. Cuando un cliente informó de una experiencia neutral o negativa, marcándolo como un posible detractor, el entrevistador solicitó permiso para enviar inmediatamente esta información al gerente de la sucursal, quien recibió capacitación sobre cómo disculparse, identificar la causa raíz del problema y resolverlo. El sistema de medición costó más de $4 millones al año, pero la compañía hizo un progreso tan significativo en la construcción de la lealtad del cliente que la dirección de la compañía lo considera una de las mejores inversiones de la compañía. Y el nuevo sistema definitivamente había comenzado a llamar la atención de los empleados. De hecho, unos pocos gerentes de sucursales (tal vez tomando un ejemplo de los concesionarios de automóviles) intentaron manipular el sistema en su beneficio. Enterprise respondió con un proceso de detección, por ejemplo, asegurando que los números de teléfono de los encuestados insatisfechos no se hubieran cambiado, lo que dificultaba el seguimiento y castigando a los «jugadores». A pesar del éxito del sistema, el CEO Andy Taylor sintió que faltaba algo. Las puntuaciones de las sucursales no estaban mejorando con la suficiente rapidez, y una gran brecha continuó separando a las regiones con peores y mejores resultados. La evaluación de Taylor: «Necesitábamos un mayor sentido de urgencia». Así que el equipo directivo decidió que los gerentes de campo no serían elegibles para la promoción a menos que su sucursal o grupo de sucursales igualaran o superaran las puntuaciones medias de la empresa. Esa es una idea bastante radical cuando se piensa en ello: dar a los clientes, en efecto, poder de veto sobre aumentos y promociones de sueldo de los directivos. /

La aplicación rigurosa de este sencillo sistema de comentarios de clientes tuvo un claro impacto en el negocio. A medida que los resultados de la encuesta aumentaron, también lo hizo el crecimiento de Enterprise en relación con su competencia. Taylor cita la vinculación de los comentarios de los clientes con las recompensas de los empleados como una de las razones más importantes por las que Enterprise ha seguido creciendo, incluso a medida que el negocio se hizo más grande y, posiblemente, más maduro. (Para obtener más información sobre el programa de encuestas de clientes de Enterprise, consulte «Impulsar la satisfacción del cliente», HBR julio de 2002.)

Conversión de clientes en promotores

Si recopilar y aplicar los comentarios de los clientes es así de simple, ¿por qué las empresas no lo hacen de esta manera? No quiero ser demasiado cínico, pero tal vez las firmas de investigación que administran las encuestas actuales a los clientes saben que hay muy poco margen de beneficio para ellos en algo tan desnudo como esto. Los complejos índices de lealtad, basados en una docena o más preguntas propietarias y ponderados con una función de escala de caja negra, simplemente generan más negocios para las empresas de encuestas. Las empresas de investigación de mercado Las 10 lecturas imprescindible tienen un miedo aún más profundo. Con la de HBR sobre marketing estratégico llegada del correo electrónico y el software Libro analítico, las empresas de vanguardia ahora $24.95 pueden eludir completamente las empresas Ver Detalles de investigación, reduciendo costos y mejorando la calidad y puntualidad de los comentarios. Estas nuevas herramientas permiten a las empresas recopilar comentarios de los clientes e informar de los resultados en tiempo real, canalizando directamente a los empleados y gerentes de primera línea. Esto también puede amenazar a los departamentos internos de investigación de mercado, que por lo general han construido su base de poder mediante el control e interpretación de los datos de encuestas de clientes. Es comprensible que los departamentos de marketing enfoquen las encuestas en las áreas que pueden controlar, como la imagen de marca, los precios y las características del producto. Pero ESTE ARTÍCULO TAMBIÉN APARECE EN:

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la disposición de un cliente a recomendar a un amigo resulta de lo bien que el cliente es tratado por los empleados de primera línea, que a su vez está determinado por todas las áreas funcionales que contribuyen a la experiencia del cliente. Para que una medida sea práctica, operativa y confiable, es decir, para que determine el porcentaje de promotores netos entre los clientes y permita a los gerentes actuar sobre ella, el proceso y los resultados deben ser propiedad y aceptados por todas las funciones del negocio. Y todas las personas de la organización deben saber de qué clientes son responsables. Supervisar dicho proceso es una tarea más adecuada para el CFO, o para el director general de la unidad de negocio, que para el departamento de marketing. De hecho, es demasiado importante (y políticamente cargado) delegar en cualquier función. El camino hacia un crecimiento sostenible y rentable comienza con la creación de más promotores y menos detractores y con la transparencia de su número de promotores netos en toda su organización. Este número es el número que necesitas para crecer. Es así de simple y tan profundo.

A version of this article appeared in the December 2003 issue of Harvard Business Review. Frederick F. Reichheld ([email protected]) is a Boston-based director emeritus at Bain & Company, and the author of Loyalty Rules! (Harvard Business School Press, 2001). His next book, The Ultimate Question, is due in early 2006 from Harvard Business School Press.

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10 COMMENTS

cindy Alvarez a year ago

Great post indeed! I couldn't agree more that for any business to thrive and grow the business would need more loyal customers and users than detractors. So the key here is find a way to increase a business loyal customers, and this is what the management on the platform eFor-real hope to achieve by providing quality service. P.s eFor-Real : https://www.efor-real.com/ 

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